在受困于新冠疫情的日子里，服装代工大户申洲国际与同行的焦虑高度一致。
年第一季度，国内工厂无法及时复工复产；年第二季度，国外客户开始砍订单，或要求延迟发货；年下半年，生产恢复了，国际物流的效率却一塌糊涂；年上半年，东南亚地区又出现疫情反复——总有些不遂人意的状况。
服装代工不是一个容易赚钱的行业。根据东吴证券的测算，成衣制造的毛利率通常在15%到30%、净利率在5%到10%。再加上疫情影响，像鲁泰A、晶苑国际这样的代工企业，年的营收就分别掉了30%和22%。但申洲国际年的营收仍增长1.6%，净利润增长0.2%，展现出了很强的短期抗压性。
申洲国际的成长性更优秀。公司年在香港上市后，发行价只有2.63港元，但在年内一度突破港元，目前总市值接近亿港元（约合亿元人民币）。同样计算上市以来的股价变化，会发现鲁泰A累计上涨不到40%、晶苑国际反而下跌了65%。
热捧申洲国际，也体现了投资者近年来对“中国制造”的浓厚兴趣。只要是中国制造业擅长的领域——不论是锂电池、化妆品还是电子烟——但凡是有潜力的代工企业，似乎都会被问一句：“能不能变成下一个申洲国际？”
其实，申洲国际的独特价值，在于它将看似简单、低端的服装代工，改造成了一个规范的、利润率更高的、有国际竞争力的生意。这家公司的发展史，也是中国纺织服装制造业穿越巅峰和低谷的过程。
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从纱线到成衣
申洲国际的前身为年成立的宁波织造，由宁波市北仑区政府牵头组建，邀请了在上海针织二十厂做过副厂长的马宝兴参与管理。马宝兴去日本接受过培训，对针织面料颇有研究。在日本，他看到婴儿成衣对面料的要求远超行业标准，定价甚至超过成人打底衫。所以，申洲国际当时从出口日本的中高端婴儿成衣起步。
一件衣服的诞生，以棉麻、动物毛、化学纤维等原料为起点，要经过纺纱、织造、染色、印绣、制衣等工序，最后送到品牌商手中。这是一条漫长的供应链，以往需要纱线厂、纺织厂、印染厂、制衣厂各司其职，最终的交付时效很容易受上游环节的影响。
如果将这些繁琐的步骤放在一个生产基地、甚至一家企业里，便可以集中安排、调度生产，中间的沟通、物流、交接等流程一概缩短，效率因此提高。申洲国际选择的，就是这种“纵向一体化生产”的模式——从购买纱线开始，一路做到成衣，中间的所有步骤都由自己整合完成。
通常，成衣制造商要至少提前一个月向面料商下单，等拿到面料再生产，交货时间起码需要3个月。而申洲国际的平均交货周期在45天左右，最快可以在15天内交货。
申洲国际现任董事长马建荣，曾在接受央视采访时提过一个例子：年世界杯后期，法国队的夺冠呼声越来越高，申洲国际在16个小时里为耐克生产了上万件法国队队服。当这批队服空运到法国时，正好赶上法国队夺冠时球迷的狂欢。
纵向一体化生产的另一个优势在于易拓宽利润空间。从行业上市公司经营数据可见，在纺织服装制造业链条上，越靠近链条前端的部分，毛利率往往越低。比如业务集中在上游、中游的天虹纺织，其中游环节（坯布、针织和梭织面料）的毛利率就要显著高于上游环节（纱线业务）。所以，天虹纺织目前也在向下游拓展，寻找一体化生产的机会。
下游集中的企业如果向上游延伸一体化生产，最大的好处是可以通过自主研发面料，提升产品的附加值，进而提高毛利率。面料坯布的制造门槛不高，壁垒在于作为原料的特殊功能纤维开发、面料结构设计和印染环节。申洲国际手握的面料研发技术，满足了运动品牌把技术概念包装成产品卖点的需求，也让客户没法轻易更换代工厂。
截至年年底，申洲国际申请了新材料面料专利技术项，主要专利产品成果转化的有34个系列。和品牌共同开发的面料技术包括耐克的Flyknit、Dri-fit、TechFleece、TechKnit和优衣库的AIRism等。
以耐克主要的鞋面科技之一FlyKnit为例：这是由纱线编织成的一体式鞋面，像袜子一样贴合脚部。年，耐克先找到另一家供应商研究Flyknit工艺。彼时Flyknit制成的产品还不确定能否顺利推广，但为此购买的设备不能生产其他产品，这家供应商最后放弃了订单。次年，申洲国际一次性购买台设备，承接了全部Flyknit订单，迄今它仍然供应了Flyknit鞋面近70%的产量。
和整个制造业一样，纺织服装业近年来也被卷入“工业4.0”的浪潮中。为了优化每个工序的生产效率，申洲国际在上市后从来不吝在生产设备上大幅投入，最终演变为对整条生产线的数字化、智能化改造。
目前，申洲宁波工厂的立体仓库可以容纳1.5万吨面料，每天吞吐量达到吨。每个货架、每匹布都有一个条形码，每匹布的进出都会在后台数据系统上显示。计划部门掌握每个合约需要的面料数量。
生产车间里，还有近20台AGV小车穿梭其间，工人只需要扫描