文/Open
有人会问，HR一定要懂业务吗？我不懂业务行不行？有人说不行，因为现在到处说HR必须懂业务。在我看来，其实答案是不一定的，没有必要非得懂业务才说我才能做HR。
在我看来，HR分成几个层次，一个是操作层面的，一个是执行层面的，一个是决策层面的。如果你只想做一个操作层面的，我觉得不懂业务是没问题的，什么是操作层面的？所谓的操作层面，就是你所有的动作，其实都是被规范了的，都是有SOP的，你的行动自由度是很低的，和机器实际上是没有什么太大的区别。五六十年代我们那个纺纱工人跟着机器走，现在的办公室的白领，很多也一样是跟着SOP走，只不过是产业形态发生了变化而已，如果你只做这一层，我觉得是没有问题的。
但是问题又来了，说你想这么做的话，一直想做这个操作层的事情，老板会让你如愿吗，老板是不是会觉得你在我这里养老的节奏？所以职场上的事情，其实你自己很难控制，并不是说你自己不想晋升了就可以了，其实你下面的人会推动你晋升，老板又希望你创造更大的价值，你的家人又希望你赚更多的钱，所以有的时候你自己是很无奈的，我们没有办法决定我们要不要当将军，而是我们必须得往上走，我们必须得当将军。当你做到执行层和决策层的时候，你就有了选择，你就有了自由度，这个时候如果你不懂业务，其实你是很难做出正确的决策的。所以我们一定要懂业务。
1啥是懂业务的HR我们为什么要懂业务呢？你是想转行做业务，还是说你想把HR做得更好？如果你想转行做业务，那你一定要把业务这个事，不止要懂，你还要把它当成自己的专业来做，做得好才行。其实我们大部分的HR，所谓的懂业务，我觉得是要把我们HR的工作做得更好，懂业务是服务于HR的。
做好的标准是什么？以前大家觉得做好标准，那就把HR的一滩事做好就行了。但是现在不行了，把自己的事情做得专业，那是最基本的要求，你还得能影响业务才行，也就是说你要让业务变得更好，为业务来创造价值，所以我们懂业务，其实是让我们的这种思维落地的方式而已。
那么到底什么是懂业务呢？我觉得懂业务就是要像老板一样思考。
那老板到底是怎么样思考的呢？
一般来说，首先思考的是经营战略
我们的机会在哪里，我们的优势是什么，我用什么梦想去统领这些人，我用什么样的价值观去做事情，这是老板首先想到的问题。
其次思考的是组织管控
当我们的战略已经确定之后，我用什么样的组织去管控这个东西？怎么样用组织确保我的战略如何落地？如何保证我组织的安全和效率？他还会考虑谁能担此大任，我到底用谁才能管理这个组织，做部门负责人。
最后是系统流程问题
他要考虑的是，我们的组织和流程适不适合已经变化了的战略，适不适合已经调整了的组织。
你看他的逻辑是这样的，而我们的很多HR的逻辑是什么？他们的逻辑恰恰是反过来的。
他首先说，这个公司太乱，我一进去就感觉到各种的不规范，很多学员都跟我这么说，“我做的第一件事情是要规范起来，你说我是先从考勤抓起，还是从招聘抓起，还是要改薪酬制度呢？”他是站在专业HR的角度考虑，我有这么多的专业工具，老板雇佣我来了，我得发挥专业的力量，得把它规范起来，所以他首先想到的是HR的流程，把这个流程规范起来，其次他要考虑，当有流程之后，我们怎么能驱动这个组织更好地成长，我们要做任职资格，我们要看谁是这个组织贡献最大的岗位，谁有这么大的能量能胜任这个岗位。最后我们还会想，我做这么多事情得跟战略挂上，你不跟战略挂上就不重视你。
很多HR一直是从自己的需求出发的，而不是说从战略的角度出发，更多的是一种工具思维，而老板更多是结果思维。所以牛的HR会做到什么程度？他会做到组织部长，那是HR比较牛的典范。什么叫组织部长？老板有大事要找你商量，组织怎么调整，人事怎么安排，他要拉你进战略会议，参加战略会议。我们看到懂业务，实际上要像老板一样去思考问题，转变我们的观念，我觉得这就是我们懂业务的全部内容。
懂业务到底有几个层次？我的观点是你没有必要真的搞清楚你在懂业务这一块到底是什么级别，其实你只要抓住两个核心的东西就够了。
第一个是目标，做到什么程度才算真正的懂业务了，这个是我们要搞清楚的，不能错把驿站当终点。
第二个，在达成这个目标的路上，你有没有走偏？
从和业务的关系的角度出发，我把懂业务分成了三个层次：
一个叫做支持的关系，就是同频，大家能够在一起交流，不会鸡同鸭讲；
第二个是要成为伙伴关系，这就是现在很流行的HRBP；
第三个是要成为一种生态关系，相互依赖。
其实我们现在很多时候会有一个误区，就是貌似我们已经成为伙伴了，比如说我已经是HRBP了，当然是伙伴。其实这个是一个很危险的信号。
我们怎么样判断我们到底是不是伙伴？
我给大家三点建议，你看看你是不是真的做到了伙伴关系。
第一，老板