技术纺纱厂创新管理,降本增效的措施

文/侯月云杨美霞陈改玲杨春莲王巧凤朱荣霞陈改风

企业都以效益为核心，提质降本,节支增效是每个企业必抓的一项工作，也是企业首要繁琐细致的工作，公司要建立长效机制，力行节约挖潜，并以产量、用电、用棉、机物料为突破口，制定每月的计划，月底根据完成情况与计划对比，与工资绩效挂钩，以激励考核措施落实的各部门。现将节能降耗的创新管理法与大家探讨：

1产量方面

产量是各项指标核算的基础，没有产量一切都无从谈起。在提高产量方面采取以下措施，做到“向效率要产量，向产量要效益”，使生产效率和设备运转率达到98%和99%，每月比计划超产3%，这对降本增效起到了决定性作用。

1.1产量目标量化分解

首先制订全年产量目标，对全年产量目标进行详细分解，每月制定生产作业计划，并层层分解成日计划、分支计划、班组和个人机台计划，且每天将三班实际产量进行统计分析超欠产情况，针对异常及时分析查找原因进行整改，同时采取了工资核算直接与产量挂钩的激励措施。

1.优化生产布局

（1）生产紧跟市场动态，随时与营销协调，做好产品定位，向中高档调整，根据生产品种销量、库存，本着利益最大化做好品种的衔接，多个预算方案，调整品种降低库存。

（）在生产品种的改纺安排上，棉纱自原料到自络成纱工序多流程长的性质给改纺带来一定的难度。改纺期间打破常规组织改纺，前后工艺、车位的配套。结合工艺车速、定量参数的配套预算后，再安排改纺生产，根据改纺品种和车位供应，提前安排前纺加班储备存量，加强生产过程中的协调、安排工作，努力做到新上品种适销对路，少改纺无库存，合理调度无堵脱，原料接批不了机，达到各车间供需正常，高效生产。

（3）对于月度盘存，细纱主机不停车，以增加产量，减少细纱停台率。

（4）在保证质量的基础上发挥先进设备性能，结合品种和产品质量,根据原料及配棉要求，对工艺进行优化，优选偏大的重量和适当提高调整细纱锭速。

1.3科学调度均衡生产

⑴事前的预防胜于事后的控制，以预防为主，做好现场预测，深入生产一线，全面发挥调度的安排组织协调作用，做到服务加管理同步，积极主动沟通，解决疑难问题，把一些问题控制在萌芽状态。

⑵加强中夜班设备故障管理，针对细纱主机和主要工序，及时安排保全人员加班维修。⑶加大设备维修力度，利用停车避峰期间进行维修保养，集中保全技术力量加班平揩车。

1.4周密安排部署

节假日就提前做好停开车安排，短期放假时安排转车，春节时细纱需抬摇架，春节后车间温度低，空调提前4小时开启，保全提前4小时来将细纱空车开起预热。开车时细后车间全部人员到齐，设备部扫车人员、职能人员均到车间，进行分组协助开车。

物耗方面

原棉在棉纱成本中约占60%～70%(视品种而议)，要使企业取得最佳经济效果，首先保证原料的经济使用，最大限度发挥原料的可纺性能，其次，要在保证成品质量要求的前提下，尽可能合理地降低原料消耗，用便宜的原料生产出高质的产品。

.1精益生产降用棉

一是合理配棉。在质量与成本关系里，本着“质量第一”，但不是“质量惟一”的原则，结合当前原料进行合理配棉，用尽可能便宜的原料成本生产出质量能满足客户要求的产品；二是制定合理的消耗定额。结合历史统计资料，回花量、再用棉、超欠杂折公定、各工序制成率、累计制成率、落棉等进行统一试验、测算后制定消耗指标，这样能更好的控制用棉，降低成本；三是制定合理的落棉标准。由于本年度部分原棉水杂超标严重，导致消耗增大，重点对清梳、精梳落棉进行多次调整标准，达到即保证产品质量又能将用棉消耗控制到最低；四是减少回花产出量，提高产品制成率。制定完善了[各工序回花产出量标准]，并将指标分解到各工序落实到人。

.成本预算目标管理

（1）参照历史数据和同行业最好水平，根据市场价位变化，建立了成本目标管理体系。每个品种均从原料、动力、用工、制造费用构成的单位成本等一系列成本目标管理体系。用准确地数据指导生产和经营，注重业务沟通并规范逐步引领管理人员依据成本预算、生产计划进行运行分析控制成本。

（）将能物耗再细化到各工序的消耗。例如制成率、滤尘率、落棉率、回花下脚率、各类辅料和机物料的消耗率等，逐项列入成本核算管理中。

（3）月结单位成本核算时，根据各生产品种实际使用和消耗进行核算其它按产量、机台比例分摊计入单位成本。

（4）以车间为单位独立核算成本费用。

（5）逐项列入成本核算中，强化了全员成本管理意识和控制能力，杜绝了“大记成本、小忽略、重生产”的行为。

.3细化消耗的过程控制

每周盘存一次提前预测，进行纵横分析，月与月纵横对比梳棉滤尘率、精梳落棉率，风箱花率，详细分析，逐项排查，找出症结，分析物耗差异原因，每月两次对精落进行测试，针对超标的逐台调控，杜绝了落白或可纺纤维的混入，将各品种的消耗控制在预算之内。在保证产品质量的情况下，回花本支或降级回用。

3能物耗方面

3.1制定能物耗指标

对能物耗主要消耗指标修订、分解、量化和有效实施，在制订分解计划目标时，结合历史数据和实际将能耗分为前纺车间、细后车间、基本和辅助用电；并分工序、车间、辅助、照明等，再通过纵横向对比分析，从中找出用电差异，每天下达班计划，在现场调度根据供需量调整开关时间，做到了“用满谷段，少用平段，”通过合理避峰和精细管理平均电价0.63元/度，与平价的0.元比降低0.元，年可节约电费余万元。

3.做到主辅机配套

安排各支数主辅机车位配套合理，有效的衔接各工序的开关车秩序和时间。下达班计划时，针对单机、联机、精梳工序等，减少辅机开车时间；时刻掌握各附房、辅机的开关情况。加强班中督导力度，不定时检查生产中的人为空锭、各工序辅机关机是否及时，梳棉开车按照逐台开车顺序进行开车，拉开负荷距离。

4创新开展多样化活动

4.1精细管理降本增效

（1）严格控制机配件、物料、电耗、跑、冒、滴、漏等现象，把企业管理和内部管理执行到位，督导员工降低生产消耗，一线职工最能发现问题，车间开展好点子，好办法活动，管理人员互相切磋管理经验，使好的管理方法不断提高。

（）倒逼成本，发挥群策群力，在班中给职工宣传灌输节约的思想，抓好节电、节料、节水环节，做到“人人肩上扛指标”，每月完成情况直接与工资挂钩，并做到当月兑现，这样直接加强了全员的责任心，使各种显性和隐形浪费都得到了很好的控制，真正将节约一束棉、一度电，一根纱、一颗螺丝钉落到实处，为降本增效起到决定作用。

（3）发挥职能作用，做好生产过程中的组织、统筹工作，积极主动沟通协调，密切配合，做好生产运行的调度，严格按公司制度、内部制度和综合管理等开展工作，逐步做到督查、落实到位，全面提高执行力，真正达到高产、高效、优质、低耗。

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